Dabas Management

بسم الله الرحمن الرحيم

رباعيات إدارية..

آتي في هذا الحديث على مجموعة من اللوحات، أسميتُها " رباعيات إدارية " قياساً على رباعيات الخيّام المعروفة في الأدب والشعر..

وفيها بشكل مختصر ومفيد مضامين عن دور الإدارة ومرتكزاتها ووظائفها وما يتفرع عنها.. مما يساعد على تذكرها بسهولة.. تشرح للقارئ ما تعنيه ببساطة.. وقد تكوَّنت لديَ حين تدريسي لمقرر الإدارة..

والرباعيات الإدارية، هي:

1 ) دور الإدارة = استعمال + الإمكانات المتاحة + لتحقيق الأهداف المتنوعة + بكيفيةٍ جيدة..

* وهي الرباعية الأساس.. لأن الإدارة موجودة في كل تجمّع بشري، وهي وراء النجاح أو الإخفاق..

لذا، أكرر دوماً: فتِّشْ عن الإدارة..

* والاستعمال: يعتمد على مرتكزات الإدارة.. ويتم بممارسة وظائفها العامة..

* بما يتوفر من إمكانات، بتطبيق المثل: الغزّالة بتغزل على عود.. فالإمكانات أقلُّ دوماً من الأهداف..

* والأهداف كثيرة التنوع... وقد تكون خيِّرة، كما قد تكون كما في العصابات..

* الكيفية الجيدة، بالجهد البشري، والوقت، البساطة، المواصفات، الحالات العادية والطارئة، وغيرها..

2 ) مرتكزات الإدارة: الإنسان + القوانين والأنظمة + الهيكل التنظيمي + الأدوات..

* وتشمل المرتكزات: القوانين والأنظمة العامة في المجتمع، والخاصة بكل جهة..

* ويُلحق بالهيكل التنظيمي، الملاكات العددية، وتوصيف الوظائف وشروط إشغالها، وتعليمات العمل..

* وتشهد الأدوات ثورة فلكية في أنواعها وبرامجها، فجعلت الإدارة مستمرة في الأرض والجو والبحر..

3 ) الوظائف العامة للإدارة: التنطيم والتنسيق + التخطيط + التوجيه + التتبّع والمساعدة..

* تمارس الوظائف في الجهات والمستويات، العليا والوسطى والقاعدية.. على اختلاف أهدافها وواجباتها..

* ويشمل التوجيه، الأوامر، والإرشادات، والتدريب، والتحفيز، واتخاذ القرارات..

4 ) أوجه العناية بالإنسان: مادياً + معنوياً + تدريباً + سلوكياً..

* بتأمين دخل مادي وحوافز مناسبة له، أثناء الخدمة ويعدها.. له ولمن يعيلهم..

* باحترام متبادل مع رؤسائه وزملائه ومرؤوسيه، والمحافظة على كرامته، وتنمية روح الجماعة عنده..

* وبتدريبه وتأهيله قبل بدء العمل، وفي بدايته، وباستمرار.. داخلياً وخارجياً.. وإيفاد الجيدين المستحقين..

* بالانضباط، واحترام العمل، واحترام الوقت، وتطبيق الثواب والعقاب بعدل..

5 ) مضمون وظيفة التخطيط: تعداد الأهدف المنشودة + ترتيبها حسب الأولوية + ترجمة هذه إلى مشروعات وإجراءات مادية + تحديد من، متى ، كيف، بماذا، أين، .....

* يستوي في هذا التسلسل، أن يكون ما نخطط له، مشروعاً ذا حجم كبير أم صغير..

6 ) مراحل عملية اتخاذ القرار: تفهُّم الهدف منه + جمع المعلومات عنه، ومقارنتها + انتقاء الحل الأنسب + صياغة القرار وإيصاله للمنفذين..

* يستوي في هذا التسلسل، أن يكون ما نتخذ قراراً حوله، موضوعاً ذا حجم كبير أم صغير..

7 ) أشكال التتبع والمساعدة: الإحصاء + الاتصالات الشخصية + الزيارات الميدانية + التفتيش..

* ألفت النظر هنا إلى المساعدة.. لأن التتبع يجب أن يستهدف إزالة المعوقات، وليس تصيّد الأخطاء فقط..

8 ) نطاق التفتيش: الوظائف العامة والنشاطات الخاصة + الخطط والبرامج + القوانين والأنظمة + التدقيق في مسائل معينة..

* فنطاق التفتيش أوسع مما هو شائع عنه ومما يمارسه المفتشون..

* * *

بسم الله الرحمن الرحيم

كيف نختار الشخص المناسب موضوعياً..

أولاً ـ تمهيد

يعرف الجميع المثل الشعبي: الفرس من فارسها.. ومدلوله أن النتائج، الممتازة أو الجيدة أو المتوسطة أو غيرها، التي يمكن أن تتوصل إليها الفرس، إنما تعود في كثير منها إلى الخيّال أو الفارس الذي يمتطي ظهرها وكفاءته..

ويتحدث الجميع عن أهمية الإدارة وخطورة دورها، وكثيرون يُقرون ذلك ويرغبون في رفع مستواها..

وأُكرر مقولة: فتّشْ عن الإدارة، لأنها وراء النجاح أو الإخفاق.. فهي العامل المشترك الموجود في أية جهة لاستخدام إمكاناتها في تحقيق أهدافها بكيفية جيدة..

وأُؤكد على أهمية دور الإنسان في الإدارة، باعتباره أصلها وغايتها وعمادها.. وهو الذي أوجد بقية مرتكزاتها، ثمّ يُحرك هذه المرتكزات ويستفيد منها ويطورها..

وتزداد أهمية الإنسان، حين يتعلق الأمر باختيار رأس الجهة، أو مديرها، لأنه قد يصل بها إلى النجاح أو يودي بها إلى الإخفاق.. لذا يعتبر انتقاء العاملين، وخاصة كبارهم من المسائل ذات الأفضلية..

ولنذكر ما كان يروى خلال الحرب الباردة بين المعسكرين الرأسمالي والاشتراكي في القرن العشرين، عن دولة غربية أفسدتْ أحدَ المتنفذين في دولة اشتراكية، وكلفته بزرع غير المناسبين في المناصب والوظائف العليا..

لذا، أكرس هذا المقال، للحديث عن موضوع اختيار الشخص المناسب للمكان الذي يناسبه.. وضرورة تأمين ظروف موضوعية له، تبعده عن النظرات الشخصية ولو كانت بحسن نية..

ثانياً ـ الظروف الموضوعية لاختيار شخص مناسب

1- تنظيم " سجل عام " للعاملين، يتضمن إحصاء وقوعات كل منهم: السن، المرتبة والدرجة، القِدم، الحالة الاجتماعية، المؤهلات العلمية، الدورات التدريبية، اللغات الأجنبية، الوظائف، واللجان الرئيسة التي شارك فيها.. وغيرها.. لتستطيع الجهات المعنية بملء أي شواغر، أن تختار الشخص المناسب لها من بين آلاف العاملين..

2- توصيف الوظائف وتحديد شروط إشغالها.. بما يُكمل معلومات السجل العام، في اختيار الأنسبِ بين العاملين المتوفرة فيهم، بدرجات متقاربة، وقوعات تتفق مع ما يتضمنه السجل..

3- تدريب العاملين المستمر، وخاصة في المستويات العليا.. لصقل إمكاناتهم، واطلاعهم على مستجدات علم الإدارة وتقنيات أدواتها، ولا سيما في الاتصالات والمعلوماتية.. ولتكوين احتياطي من المديرين المحليين اللازمين، فالإدارة مهنة محلية، ولا يصلح لها استيراد أجانب لممارستها..

مع ضرورة النجاح في دورات تخصصية، كشرط للترفيع أو لإشغال وظائف قيادية في الهرم الإداري..

4- تقييم أداء العاملين دورياً، سنوياً أو لدى الترقية.. تحفظ نتائجه في " السجل الشخصي " لكل منهم..

وكلها طروف ضرورية، لأن العاملين كثيرون جداً، والقياديون منهم يُعدون بعشرات الآلاف..

وكلها متكاملة، يجب أن تتوفر معاً، ولا يكفي توفر أحدها.. لتهيئة مناخ للمنافسة وتكافؤ الفرص بين العاملين، مما يشكل حافزاً لزيادة مؤهلاتهم العلمية والإقبال على التدريب.. ولرفع مستوى أدائهم في الجهة التي يعملون بها..

ولا يصحُّ أن نقفز بالمدير عدة مستويات دفعة واحدة بما لا يتفق مع إمكاناته، فيفقد توازنه، ويؤثر سلباً على الجهة، لأن رئيس دائرة تضم بضعة عاملين ورَأَسَهم بنجاح، لن ينجح في رئاسة شركة مثلاً تضم المئات أو الآلاف، إذا شغل وظيفة مدير عام فجأة..

ثالثاً ـ أي هذه الظروف يمكن إغفالها

أ - إن تحقيق النجاح في الحياة، وكسب احترام الآخرين الفعلي، وليس الشكلي المستمد من الوظيفة العليا، في أي نشاط، يتوقف على تحقيق شرطين مترافقين:

أحدهما: الاستقامة الأخلاقية المطلقة في السلوك والعلاقات، طيلة مراحل الحياة.. في كل مجال وقطاع، بدءاً من الأسرة، حتى المجتمع الدولي..

والآخر: الجدّية في العمل وإتقانه باستمرار، في جميع مراحل الحياة، وفي أي مجال، وقطاع..

ففيهما معاً تكمن مصلحة كل منا، وكل جهة، والمجتمع..

ب - أفترض بعد هذا، حالة افتراضية للمناقشة، توفّر فيها عدة أشخاص تحققت فيهم الظروف الموضوعية، وعلينا ترجيح أحدهم لملء شاغر ما.. فكيف نجري التفاضل ليكون ترجيحنا سليماً، حين نكون أمام عدة خيارات، ويتوجب انتقاء بعضها وترجيحه، أو الاستغناء عن أحدها؟. وأُلخص الإجابة في الآتي:

1) إذا توفرت في المرشح: الأهلية العلمية والاستقامة والإتقان والخبرة، فهو الأنسبُ.. ولا مجال للتردد..

2) وغالباً ما نصادف حالات لا تجتمع كل الصفات في المرشحين.. فيبرز سؤال: أي منها يمكن االتساهل فيه، وأيها لا يمكن التغاضي عنه؟. وتتلخص الإجابة:

أ ـ  إذا كان المرشح مؤهّلاً علمياً، ومستقيماً، وجدياً، فيمكن اختياره، لأن الممارسةكفيلة بصقل إمكاناته تدريجياً، بحيث تتراكم عنده الخبرة بذلك..

ب ـ وإذا كان المرشح مستقيماً، وجدياً، وخبيراً، ولكنه غير مؤهل علمياً، فمثله لا يصلح لملء الشاغر، لأن المرء عدو ما يجهل، بصرف النظر عن توفر حسن النية..

ت ـ ولا يصح إسناد الشاغر لمن ليس مستقيماً، لأن الأخلاق مطلوبة دائماً، وهي كعود الكبريت، يشتعل لمرة واحدة فقط، " يولّع مرة، ما يولّعش تاني "، كما كان يُردد الممثل المشهور يوسف وهبي.. ولا يصح  مطلقاً استعمال المنحرف، فالمثل يقول: من جرّب المُجَّرب كان عقله مخربا..

ث ـ والكسول غير الجدي، لا يصح تجربته إذا كان قد أدمن الكسل وتأصل فيه الإهمال.. ولكن في الحالات البسيطة، يمكن منحه فرصة للعودة إلى الجدية، مع التشدد في متابعة أدائه..

رابعاً  ـ مضار الاختيار الشخصي

1- ضعف الأداء في الجهة التي اختير لها شخص غير مناسب.. في التعامل الداخلي والخارجي..

2- فقدان " تكافؤ الفرص " بين العاملين، والتنافس الشريف بينهم.. واتجاههم إلى اللامبالاة والسلبية..

3- التذمر من قبل الأكفّاء، وسعيهم إلى النزوح إلى جهات أو قطاعات أخرى، أو الهجرة إلى الخارج..

4-  تسلط الانتهازيين والمنافقين والمرائين على المدير " غير المناسب " واستغلاله..

5- فقدان الاحترام الضمني للمدير غير المناسب عند المرؤوسين والمتعاملين من المواطنين أو الأجانب..

6- تزايد الفوضى في الجهة التي يديرها.. لأن " غير المناسب " لن يُحسن اختيار مساعديه..

7- اتجاه " غير المناسب " نحو الغرور و" الأنا ".. والغرور قتّال، يعمي بصيرته، ويصرفه عن الأمور العامة والشؤون الكبيرة، فينشغل بالأمور الصغيرة!..

8- وسيتخلى عنه من اختاره، نتيجة كل ذلك، فيُنقل إلى مكان أصغر يناسبه!. فيتعقّد نفسياً، بعد أن تعود على موقع " أوسع " منه.. وبهذا تكون الآثار السلبية قد شملته أيضاً، كما شملت قبله الجهة التي رأسها..

خامساً ـ صفوة القول

بعد ما تقدم، أتساءل أخيراً، هل يوجد في التنظيم الهيكلي للحكومة، جهاز دائم يساعدها على الاختيار بموضوعية؟، أعتقد أن الجواب الصحيح، هو بالنفي..

وقد يقال: يوجد لدينا السجل العام للعاملين..  ولكنه، لا يهتم إلاّ بوقائع محددة، لا تساعد على استعراض حالات مجموع العاملين وإجراء المقارنة بينهم، كما هي الوقوعات المطلوبة للسجل العام للعاملين..

كما أن توصيف الوظائف وشروط إشغالها، تنشره وزارة المالية في الجريدة الرسمية ببساطة، لأنه لا يتطلب اعتمادات مالية!..

ولا يوجد أيضاً، من ينظم ويشرف مركزياً، على التدريب المستمر للعاملين، الذين يُعدّون بعشرات الآلاف في المستويات العليا فقط.. وذلك حسب الاحتياج الفعلي للأجهزة والجهات العامة، ثم توزيع الخريجين عليها بمنطقية وعدالة..

ولا نجد كذلك، من يعتني مركزياً، بجميع مهام الإصلاح الإداري.. كالقوانين والأنظمة النافذة؛ والهياكل التنظيمية للأجهزة والجهات العامة وملاكاتها؛ والأدوات الإدارية التي تشهد ثورة فلكية في تصاعدها، ولا سيما في مجال الاتصالات والمعلوماتية، وغيرها..

لذا، أكرر اقتراحاً يتلخص بالإسراع في إحداث وزارة دائمة للتنمية الإدارية، فنحن بحاحة ماسة لها..

* * *

بسم الله الرحمن الرحيم

تفويض الصلاحية، وفوائده..

أولاً -  تمهيد

يُفترض، مع اتساع حجم أجهزة الدولة ومؤسساتها ومنظماتها ووحداتها في المركز والمحافظات والمناطق، ومع ازدياد أعمال الحكومة ومهامها نتيجةً لهذا الاتساع والازدياد.. يُفترض، التوسع في اتباع الأسلوب اللامركزي في الإدارة والتخفيف من المركزية كلما أكن ذللك، خاصةً عن العاملين في المستويات العليا من أصحاب المناصب والوظائف العليا كرئيس مجلس الوزراء والوزراء والمحافظين وغيرهم من رؤساء الهيئات والأجهزة..

وتزداد هذه الضرورة مع التطور الهائل والمتسارع والمستمر في الأدوات الإدارية، وخاصةً في أدوات الاتصالات والمعلوماتية وبرامجها عالمياً وعربياً، التي تجري بشكل فوري وتُعطى للوقت أهميةً أُضيفت إلى أهميته الأصلية، وتجعل الرجوع إلى المستويات الأعلى لمعرفة آرائها وتوجيهاتها واتخاذ قرارات آنية، شبه مستحيل أو متعذراً، وخاصةً في العلاقات والمبادلات والتعاقدات التجارية، لا سيما الخارجية منها..

ويراعى في ذلك، تطبيق اللامركزية الإدارية بحسب ظروف البيئة والأوضاع الإدارية والثقافية والاجتماعية المحلية، وبخاصة مستوى العاملين التأهيلي والمادي والمعنوي.. وكذلك مستوى الأدوات الإدارية.. التي تشهد في السنوات الأخيرة ثورة متصاعدة في تقنياتها وبرمجياتها.. مما يجعل العلاقات بين المؤسسات، داخلياً وخارجياً، فورية وآنية، وأفقية مسطحة، لا تسمح مطلقاً بالمركزية، والرجوع إلى المستويات الأعلى في كل كبيرة وصغيرة..

ثانياً ـ من أساليب اللامركزية

1- النص على اللامركزية في القوانين السارية والأنظمة التنفيذية لها، بما يجعل ممارسة الصلاحيات والسلطات والاختصاصات واجباً قانونياً ملزماً لهذه الجهة أوتلك.. وطبعاً يؤخذ في الاعتبار في أحكامها، الظروف والمستجدات المرحلية، المحلية والخارجية، الطبيعية والبشرية والتقنية، التي تتلاحق وتتطور بسرعة، والتي قد تعرقل مسيرة النشاط الإداري وتخفض كفاءة الأداء، إذا لم تواكب تطور هذه الظروف والمستجدات، المتطورة بحد ذاتها، فطبيعة الأمور التطور، ولا شيء يبقى على حاله..

2- وإيضاح اللامركزية أيضاً، لدى وضع أو تصميم الهيكل التنظيمي لجهة ما وما يتفرع عنه، للأجهزة والمؤسسات والشركات المتنوعة..

3- قلة الدخول في التفاصيل كلما ارتفع المستوى في الهرم الإداري.. حرصاً على عدم إشغال وقت الرؤساء والقياديين، بقضايا صغيرة، وتخصيصه للأمور الكبيرة الهامة، المحدود أصلاً، فالأسبوع 7 أيام، واليوم 24 ساعة، والساعة 25 مستحيلة..

4- على أن سرعة التطور في الظروف والمستجدات، المحلية والعربية والدولية، قد تكون أسرع من الإجراءات التي تُتَّخذ لمواكبتها والتوافق معها ومراعاتها.. مما يقتضي الحيطة لذلك، مما يتطلب أن تسمح القوانين والأنظمة والتظيمات الهيكلية بتفويض السلطة والصلاحيات إلى المساعدين والمرؤوسين، لفوائده..

 ثالثاً ـ فوائد تفويض الصلاحية

1) توفير وقت الرؤساء والقياديين، وبالتالي تفرغهم للجوانب الشاملة والعامة، الداخلية والخارجية، التي تواجهها الدولة أو المؤسسة.. ودون وقوعهم في مطب الإنشغال بالأمور الصغيرة والجزئيات و" سلق " الكبيرة!.

2) تدريب المساعدين والمرؤوسين وتأهيلهم لممارسة صلاحيات أعلى وتعويدهم على تحمل مسؤولياتها.. مما يشكل احتياطاً بشرياً يساعد: على ملء ما يشغر من الوظائف، وعلى مواجهة التوسع المستقبلي للنشاط، وعلى ممارسة مهامهم بنجاح حين ينقلون، بشكل عادي أو ترفيعاً، إلى مستويات أعلى وجهات أخرى..

وأورد هنا مقولة معروفة، وهي: من لا يحبو ويزحف من الأطفال، أو من لا يسمح له أهله بذلك، لن يتعلم المشي.. وهذا هو الحال مع المساعدين والمرؤوسين، إذ يجب أن تتاح لهم الفرصة في ممارسة مهام أعلى من مهام وظائفهم، لكي يبرزوا مواهبهم وإمكاناتهم، ويتعوّدوا عليها، ثم نستعملهم عند توسع النشاط..

3) ضمان استمرارية النشاط بوتيرة مناسبة، دون تأخير أو ارتباك.. في كل الحالات، العادية والطارئة.. كأن يضطر الرؤساء والقياديون لمغادرة مقر المؤسسة في أوقات كثيرة ولمدد طويلة.. أو أن تحدث كوارث وحوادث طارئة، طبيعية أو بشرية أو فنية أو أمنية.. تؤدي لانقطاع الاتصال..

4) تسريع التصرفات ومرونتها باختصار عدد المستويات والمراجع.. في عالم دائب الحركة وتجري الاتصالات وتبادل المعلومات فيه كلمح البصر!.. كاتخاذ القرارات في أقصر وقت.. وإنجاز المعاملات العادية " الروتينية " دون تأخير، مما يدفع عن الإدارة " تهمة " سيطرة البيروقراطية والروتين على أعمالها.. وهذا الوضع مفيد للجهة ذاتها.. وللمتعاملين معها مما يشجعهم على دوام العلاقة معها..

5) وذو فائدة إيجابية، إذا كانت المؤسسة عائدة للدولة أو القطاع العام، على استثمار " الوقت الاجتماعي " للمواطنين وعدم هدره في الإطالة، وتسويف المتعاملين المحليين والأجانب، وكثرة المراجعات!..

6) تزايد الثقة بالنفس والإمكانات الذاتية لدى المساعدين والمرؤوسين المفوّضين.. وتعويدهم على تحمل المسؤولية، وهذه إحدى أهم الصفات التي يجب أن تتوفر في الإداريين والعاملين..

7) رفع الروح المعنوية عند المساعدين والمرؤوسين المفوضين.. وسعيهم لإثبات مقدرتهم ليكونوا عند حسن الظن..

8) تنمية شعور الولاء والالتزام.. وتقوية روح العمل الجماعي لدى منتسبي الجهة التي يعملون فيها..

9) إيجاد مناخ ملائم للمنافسة الشريفة بين المساعدين والمرؤوسين.. والسعي لتحسين أدائهم وتصرفاتهم، للحصول على التفويض.. مما يرفع مستوى أداء الجهة التي يعملون لديها..

10) 000000

ثالثاً ـ أشكال التفويض

1- قد يكون التفويض عاماً أو جزئياً:

آ ـ عاماً في حال الغياب الكلي للرؤساء، لمدة طويلة أو قصيرة..

ب ـ وجزئياً منحصراً في موضوع واحد أو عدد محدود من الموضوعات والمهام..

2- وقد يكون فردياً أو جماعياً:

آ ـ فردياً لشخص معين..

ب ـ وجماعياً بتكليف لجنة أو مجلس بمهمة معينة ضمن مهلة محددة..

3 – وقد تتضمن أحكام القوانين والأنظمة النافذة ونصوصها..  شروطاً وأساليب شكلية وإجرائية، تتعلق بجوازه، وكيفيته، وموضوعاته، وحدوده، ومدته..

4- على أني أرى عملياً، وبغية تحقيق فوائد التفويض المذكورة وغيرها، بأن أهم شروطه هو الموضوعية.. والابتعاد عن النظرة الشخصية.. تماماً كما هو مشروط ومطلوب في تطبيق مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب لدى ملء الشواغر.. وإلاّ، تصبح نتائج التفويض عكسية!. على كل الأصعدة الفردي والمؤسسي والمجتمعي..

رابعاً ـ صفوة القول

بعد ما تقدم، أعتقد أن تفويض الصلاحية أصبح ضرورة، بموجب أوضاعنا المحلية ومستجداتها، والتطور الفوري المتسارع المستمر في وسائل الاتصالات والمعلوماتية.. وفوائده كثيرة في النشاط الإداري والمجتمعي المحلي والعربي والعالمي.. وله أشكال متنوعة، وأن له ضوابط، أهمها أن يكون المُفَوَّض مناسباً ومُؤهلاً للتفويض..

***